La vente de votre entreprise ne se limite pas à la négociation du prix

Chaque entreprise est unique. Une allégation à la fois vraie et fausse. Elle est véridique en ce sens que le succès d’une entreprise est directement proportionnel à son offre de services, son portefeuille de produits, sa position sur le marché, sa philosophie, son histoire, etc. Par contre, l’affirmation ci-dessus n’est pas correcte puisque, pour chaque entreprise – même unique – il existe des procédures standardisées qui structurent et optimisent la voie qui mène à la vente. Ce mélange complexe de facteurs rationnels et parfois émotionnels fait que chaque processus de vente se traduit par une combinaison unique de solutions sur mesure et d’une approche stricte selon un schéma fixe, où l’on peut distinguer quatre phases.

Phase 1 : Analyse

Durant cette phase, la mission est étudiée jusque dans les moindres détails. Cet audit constitue la base d’une valorisation, d’un dossier de présentation pour les acheteurs potentiels et d’une liste d’acheteurs potentiels. La présentation de ce type d’opportunité d’acquisition ne se résume pas à l’énumération de faits et de chiffres. L’histoire de l’entreprise constitue le ciment qui rassemble tous les éléments, même si notre intention n’est évidemment jamais de dresser un tableau trop rose, et encore moins erroné, pour notre client et l’acheteur potentiel. Il est essentiel de comprendre quels guides nous pouvons offrir à un acheteur potentiel afin d’identifier (et de valoriser) les opportunités. Dans le même ordre d’idées, l’identification des défis et des pierres d’achoppement ainsi que la manière de les traiter au cours des négociations constituent un aspect important de cette analyse (et des discussions avec le client).

Nous devons toujours examiner la raison d’être d’une reprise potentielle du point de vue de l’acquéreur potentiel. Si on se place du point de vue des pairs et des concurrents, il est plus probable qu’il s’agisse d’une acquisition de nature stratégique. Citons par exemple : l’intégration verticale ou horizontale ainsi que la création de synergies stratégiques/opérationnelles. Si on considère un acquéreur financier (une société d’investissement ou un Family Office), la raison sera plutôt envisagée sous l’angle financier. Souvent, on va tenter de réaliser dans ce cas un buy-and-build. Une opération rendue possible en acquérant une nouvelle « locomotive » dans une nouvelle activité ou en réalisant des investissements supplémentaires (add-on) pour le portefeuille existant. Les investisseurs privés constituent un troisième type important d’acheteurs potentiels. Les (aspirants) entrepreneurs qui souhaitent démarrer ou se développer par le biais d’une acquisition. Un « résumé » rendu anonyme est rédigé en partant de la note d’information (du moins, les parties les plus importantes de cette note).

Si un acquéreur potentiel se montre intéressé par l’acquisition sur la base de ce profil anonyme, il signe l’accord de confidentialité afin de recevoir la note d’information détaillée.

Phase 2 : Contact

Une reprise ne se négocie pas au détour d’un étal de marché. Il importe de mettre le vendeur en contact avec des acheteurs potentiels qualitatifs d’une manière très ciblée. Cette étape exige une profonde connaissance du marché, une forme de confiance, ainsi que des accords de confidentialité afin de pouvoir discuter du dossier de présentation. En cas d’intérêt marqué, des informations supplémentaires peuvent être communiquées au cours de cette étape afin de préparer un premier exercice/une première proposition. Des réunions avec le management, des entretiens avec les personnes derrière l’entreprise, le ou les actionnaire(s), sont également organisés à ce stade.

Phase 3 : Négociations

Lorsque les candidats restants ont soumis leur proposition, il convient d’examiner les opportunités et les risques (le pour et le contre). À ce stade, il importe de ne pas seulement prendre le prix en considération, mais aussi des questions comme la structure (de financement), la vision d’avenir, la période de transfert requise, d’éventuelles conditions supplémentaires, etc. En vue de la négociation et pour être en mesure de jauger correctement les offres des différents acheteurs potentiels, le vendeur doit idéalement faire appel aux services d’un conseiller indépendant. Ce dernier peut évaluer quand il est temps de conclure un préaccord.

Phase 4 : Réalisation

Si l’analyse des risques basée sur les données opérationnelles, juridiques, sociales et fiscales (due diligence) s’avère positive, le moment est venu de conclure un accord et d’établir des contrats. Outre la convention d’achat-vente, les documents suivants peuvent également faire partie du document de clôture, aussi appelé « Closing Bible » : les conventions de management, les conventions de Vendor Loan ou prêt vendeur et les conventions d’actionnaire(s) (en cas de vente partagée ou de réintégration dans le capital).

L’accompagnement opéré par un cabinet de conseil indépendant et professionnel, doté de connaissances en la matière et d’une certaine expérience, constitue la meilleure garantie pour mener à bien cette mission complexe. Dealmakers dispose de sa propre méthodologie et a élaboré un cahier de procédures qui garantissent la qualité et la continuité au cours du processus de vente. Nous disposons d’une vaste base de données d’acheteurs enregistrés, ce qui nous permet de mettre efficacement en contact le vendeur avec les interlocuteurs adéquats. De plus, nous travaillons en toute transparence avec les autres conseillers du vendeur (réviseur d’entreprises, comptable, fiscaliste, avocat).